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藥店搶占“營(yíng)銷(xiāo)致勝”的戰略高地

2019-03-18 14:53 來(lái)源:中國醫藥聯(lián)盟 作者:王運啟 點(diǎn)擊:

核心提示:作為零售業(yè)的一份子,藥店行業(yè)從來(lái)就是“既辛苦,更心苦”的苦逼行業(yè)。近兩年,藥店行業(yè)基本呈現弱增長(cháng)狀態(tài),無(wú)論是醫改政策的利好、大健康產(chǎn)業(yè)的強勁勢頭或是互聯(lián)網(wǎng)工具的應用,都沒(méi)能改變目前這一現狀。藥店行業(yè)在繼續面臨“新醫改政策深入、弱增長(cháng)持續、互聯(lián)網(wǎng)沖擊、大健康轉型”等多重夾擊和擠壓下,機遇與挑戰比以往更多、更大。零售藥店、連鎖企業(yè)都在紛紛探尋著(zhù)自身的發(fā)展之道:是該快還是慢,該激進(jìn)還是求穩,該求大而強還是求小而精,該改良還是變革?不一而足。無(wú)論如何變化,但有一條是亙古不變的“王道”,那就是盡快搶占“營(yíng)銷(xiāo)致勝”的

作為零售業(yè)的一份子,藥店行業(yè)從來(lái)就是“既辛苦,更心苦”的苦逼行業(yè)。近兩年,藥店行業(yè)基本呈現弱增長(cháng)狀態(tài),無(wú)論是醫改政策的利好、大健康產(chǎn)業(yè)的強勁勢頭或是互聯(lián)網(wǎng)工具的應用,都沒(méi)能改變目前這一現狀。藥店行業(yè)在繼續面臨“新醫改政策深入、弱增長(cháng)持續、互聯(lián)網(wǎng)沖擊、大健康轉型”等多重夾擊和擠壓下,機遇與挑戰比以往更多、更大。零售藥店、連鎖企業(yè)都在紛紛探尋著(zhù)自身的發(fā)展之道:是該快還是慢,該激進(jìn)還是求穩,該求大而強還是求小而精,該改良還是變革?不一而足。無(wú)論如何變化,但有一條是亙古不變的“王道”,那就是盡快搶占“營(yíng)銷(xiāo)致勝”的戰略高地,以求突出重圍,實(shí)現階段性增長(cháng)。

打造優(yōu)勢品類(lèi) 增加品牌產(chǎn)品

由于優(yōu)勢品類(lèi)能讓藥店成為顧客心中某一類(lèi)商品的首選藥店,讓顧客離不開(kāi),并能夠促進(jìn)顧客重復消費,增加老顧客的交易次數。所以,藥店應該根據顧客需求、商圈屬性和競爭狀況來(lái)選擇打造一個(gè)優(yōu)勢品類(lèi),其代表著(zhù)一個(gè)藥店的品類(lèi)形象,所選擇的優(yōu)勢品類(lèi)既要迎合當前的顧客需求,也要符合未來(lái)的消費趨勢??梢允侵兴庰B生這樣的大類(lèi),也可以是健康監測產(chǎn)品這樣的中類(lèi)。比如,人口老齡化將為家用醫療器械、慢病用藥及療效管理、居家醫療服務(wù)帶來(lái)巨大機遇,所以在中老年消費人群為主的商圈,藥店可以將醫療器械品類(lèi)升級為家庭醫護品類(lèi)進(jìn)行打造。針對現有的顧客群體,進(jìn)行品類(lèi)深入延展與推廣,更容易獲得成功。以心腦血管疾病和糖尿病人群為例,其需求包括:沒(méi)有嚴重發(fā)病以前的血糖儀、血壓計等健康監測產(chǎn)品;輕微發(fā)病時(shí)后遺癥導致行動(dòng)不便所需要的手杖產(chǎn)品;嚴重發(fā)病時(shí)后遺癥導致喪失行走能力需要的輪椅等助行器;更嚴重發(fā)病導致臥床時(shí)需要的床、床墊、一次性護理墊等居家病床護理產(chǎn)品;甚至危重時(shí)需要的制氧機、呼吸機等產(chǎn)品。 

以品類(lèi)的確能建立強大的顧客粘附力,而以增加品牌產(chǎn)品則可滿(mǎn)足現有顧客的額外需求,增加顧客的品牌化消費,此時(shí),藥店對品牌產(chǎn)品的認知和經(jīng)營(yíng)定位很關(guān)鍵。以前,大多數連鎖藥店都認為品牌產(chǎn)品很重要,可是在經(jīng)營(yíng)中因為利潤的原因,在銷(xiāo)售時(shí)總是弱化品牌產(chǎn)品,普遍進(jìn)行銷(xiāo)售攔截。其實(shí),品牌產(chǎn)品是消費者選擇成本最低,社會(huì )監督成本最低的產(chǎn)品,是用戶(hù)主動(dòng)選擇的產(chǎn)品,是可以為藥店經(jīng)營(yíng)加分的。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代的興起,信息不對稱(chēng)的現象越來(lái)越減少,大家都會(huì )自主做選擇,那種以利益為驅動(dòng)的銷(xiāo)售攔截將越來(lái)越難成為主流,繼續堅持則弊大于利。對于藥店來(lái)說(shuō),增加品牌產(chǎn)品的露出機會(huì )很重要,此事不能僅停留在認識上,應在行為上。

植入智能硬件 拼接“軟實(shí)力”

對藥店行業(yè)而言,目前誰(shuí)都難以準確預見(jiàn)政策的即將走向,也難以真正洞悉即將到來(lái)的必然商機,更難以清楚預測互聯(lián)網(wǎng)對行業(yè)的沖擊程度。在此背景下,任何一家醫藥零售企業(yè)都無(wú)法奢望像高速發(fā)展期那樣去一味地拼規模、拼速度、拼任性,而要更多眼光向內求、優(yōu)勢向內生,更多去拼質(zhì)量、拼強度、拼力度、拼精準度,認認真真做好當下。它需要用心夯實(shí)基礎、強化基本、改良開(kāi)源、強化節流等,全神貫注地提升精益化運營(yíng),做好現有業(yè)務(wù)模式的持續創(chuàng )造。所以,只有對藥店軟硬實(shí)力進(jìn)行改造升級,從而才能“有底氣”應對挑戰。

對于許多藥店來(lái)說(shuō),老式的貨架陳列和室內布局可能越來(lái)越跟不上時(shí)代了,人們更注重體驗,更習慣智能,更愿意互動(dòng),所以對二維碼的應用,智能化貨架的應用,設置休息區和理療區,有參與感的互動(dòng)工具的應用,要結合這些要素優(yōu)化門(mén)店的裝修和貨架的形式,這必將會(huì )更多的留住客人。

而對于軟實(shí)力方面,藥店首先要做好顧客滿(mǎn)意度調查,廣泛、深入、精準地收集有價(jià)值的顧客意見(jiàn),并據此整理出需要改善的顧客服務(wù)項目。其次,是為顧客提供更多、更好、更有益的健康咨詢(xún)與健康教育,在顧客關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)上打造出更多粘性。即熟人與朋友式人脈營(yíng)銷(xiāo),一定要著(zhù)眼長(cháng)遠、跳開(kāi)功利為對方帶去價(jià)值,通過(guò)利他建立信任,之后自然利己,任何過(guò)于功利的行為都會(huì )讓顧客內心敬而遠之。第三,就是藥店的企業(yè)文化拼接;當下藥店的主流員工,已經(jīng)是從50后至90后的“五代同堂”,不同年齡段的員工性格時(shí)代特征迥然各異。如何讓他們和諧相處,相互促進(jìn),多出效益?制度與流程顯然很難保障,更多只能靠文化去影響,特別需要包容文化來(lái)融合,讓不同階段的員工在企業(yè)內兼收并蓄,共榮共生。

用互聯(lián)網(wǎng)思維 推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)“服務(wù)”

當今互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展之迅猛,變化之迅速,波及之廣泛,影響之深遠,作為藥店行業(yè),應該像諸多傳統行業(yè)傳統企業(yè)的心態(tài)一樣:運用好互聯(lián)網(wǎng)思維與工具及技術(shù),改變方向跟上潮流。不管互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)搭建、移動(dòng)互聯(lián)使用、大數據運用、云計算、信息化等如何發(fā)展,都應該力所能及去嘗試。

互聯(lián)網(wǎng)工具的應用,將客戶(hù)變成了用戶(hù),與用戶(hù)的連接和互動(dòng)成為了一項非常重要的工作。無(wú)論是曾經(jīng)的電商還是最近比較火熱的O2O甚至C2B等都是在嘗試運用互聯(lián)網(wǎng)工具來(lái)體現差異化服務(wù)的能力和品類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)能力。當然,目前做的好的、做出規模的連鎖藥店企業(yè)還沒(méi)有,大家都在嘗試中,相信會(huì )有脫穎而出的連鎖。這一景象的出現,將徹底改變連鎖藥店的發(fā)展路徑,將改變其與客戶(hù)之間的合作關(guān)系和合作方式。藥店在新技術(shù)的運用節奏上,最關(guān)鍵的是打開(kāi)思路,跳出原有框架,用借用思維,用整合思路,融入大平臺,開(kāi)展大協(xié)作,做好藥店應有的“服務(wù)”

專(zhuān)業(yè)化服務(wù):未來(lái)實(shí)體藥店最大的優(yōu)勢在于嚴格、細致、到位的藥學(xué)服務(wù)。因為藥品是特殊商品,其毒副作用和使用禁忌癥、劑量、個(gè)體差異性,以及科學(xué)的聯(lián)合用藥需求,注定了必須有專(zhuān)業(yè)藥學(xué)和醫學(xué)等服務(wù),才能達到療效最佳、患者最滿(mǎn)意。藥店要靠專(zhuān)業(yè)服務(wù)提升附加值,留住顧客,同時(shí)可以考慮提高藥品售價(jià)。因為調查顯示,藥品價(jià)格在影響消費者購買(mǎi)的因素中只排在第三位,排第一的要素是療效,第二位是毒副作用。價(jià)格不是消費者選擇藥品的唯一指標。

差異化服務(wù):對于連鎖藥店來(lái)說(shuō),從商圈經(jīng)濟到會(huì )員經(jīng)濟再到個(gè)性化的服務(wù)是體現零售終端在不同階段的進(jìn)步標志,今天,僅僅做到這些是不夠的。在差異化服務(wù)上還可考慮:名醫坐診,慢病調理,穿戴設備,上門(mén)服務(wù),快捷服務(wù)等服務(wù)項目的的增設并悉心經(jīng)營(yíng)做出特色。差異化服務(wù)最終體現在理念、文化的滲透,把特色服務(wù)做到極致,差異化服務(wù)能力將贏(yíng)得用戶(hù)和客戶(hù)。另外,較長(cháng)一段時(shí)間內,網(wǎng)上的藥學(xué)服務(wù)由于不可能做得很到位,因為網(wǎng)上交流限于時(shí)空和網(wǎng)絡(luò )導購的時(shí)間有限,很難談得深透,但實(shí)體藥店應該在藥學(xué)服務(wù)方面打造自己的核心競爭力,不斷運用好互聯(lián)網(wǎng)思維,讓消費者為專(zhuān)業(yè)服務(wù)買(mǎi)單,讓服務(wù)產(chǎn)生價(jià)值。

資源碎片化整合 營(yíng)銷(xiāo)系統化歸類(lèi)

藥店行業(yè)在逆勢中要營(yíng)銷(xiāo)突破求增長(cháng),表面上是現有模式的延續與發(fā)展,但實(shí)質(zhì)上是一種超常規的創(chuàng )新思維,是對當下環(huán)境的強者式挑戰。前些年,有不少區域性連鎖甚至是單體藥店逆勢發(fā)力,作為一些前期內部管理優(yōu)勢累積較好的藥店如果善于整合資源,尋求合作,走一條系統化營(yíng)銷(xiāo)之路,則是甩開(kāi)對手尋求突圍的很好方式。

從外部而言:品牌企業(yè)和強勢連鎖其實(shí)是互為稀缺資源的,連鎖藥店要學(xué)會(huì )爭取品牌企業(yè)的各種資源,同時(shí)也要把品牌產(chǎn)品的資源納入綜合毛利中去,不能只看前臺毛利。如果一味以對高毛產(chǎn)品的手段向品牌企業(yè)“關(guān)”、“卡”、“要”是不明智的,只會(huì )是一錘子買(mǎi)賣(mài)。

從內部而言:一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊好的執行力,核心在于六個(gè)字:“系統、重點(diǎn)、細節”,類(lèi)似于“螺絲釘設計原理”:“系統”好比是“螺帽效應”,作為方向確定、發(fā)力平衡的關(guān)鍵;“重點(diǎn)”好比是“螺桿效應”,作為主力支撐力桿承受重力;“細節”好比是“螺釘效應”,作為破局的關(guān)鍵節點(diǎn),讓上游工作之力鎖定合適的受力面積轉化點(diǎn)上巨大壓強確保釘牢目標,達到期待效能。

而不論從藥店營(yíng)銷(xiāo)的各個(gè)方面都需要精細化管理,要向系統能力提升方向發(fā)展,在諸如品類(lèi)調整、優(yōu)化、升級;門(mén)店管理與營(yíng)運提升,促銷(xiāo)管理系統化;組織架構按照經(jīng)營(yíng)需求優(yōu)化;管理流程及營(yíng)運執行力系統提升、專(zhuān)業(yè)知識的系統培訓與提升等方面,都需要精細化系統化的規劃、落地、提升。從藥品零售企業(yè)的發(fā)展規律來(lái)探析,藥店要想占領(lǐng)未來(lái)的“營(yíng)銷(xiāo)戰略高地”,必須務(wù)實(shí)地進(jìn)行可行性“研究”與“摸索”。因為不管升級也好、轉型也罷,延續性創(chuàng )新也好,顛覆性創(chuàng )新也罷,除了勇氣與決心以外,更加需要科學(xué)態(tài)度,按照科學(xué)規律,堅持由點(diǎn)到面的科學(xué)實(shí)驗方法,參照工業(yè)化思路,走“經(jīng)小試到中試,由中試再到大試”的放大推廣模式。

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責任編輯:露兒

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