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2019年,代理制營(yíng)銷(xiāo)模式制藥企業(yè)如何戰略轉型

2019-01-15 14:00 來(lái)源:中國醫藥聯(lián)盟 作者:翟躍龍 點(diǎn)擊:

核心提示:目前,中國有4700多家制藥企業(yè),但僅有600多家在市場(chǎng)上有自營(yíng)隊伍,還有4000多家以代理模式為主的制藥企業(yè)沒(méi)有自營(yíng)隊伍,隨著(zhù)兩票制、94號文等政策推開(kāi),無(wú)自營(yíng)隊伍的制藥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)將陷入難以為繼的狀態(tài)。

目前,中國有4700多家制藥企業(yè),但僅有600多家在市場(chǎng)上有自營(yíng)隊伍,還有4000多家以代理模式為主的制藥企業(yè)沒(méi)有自營(yíng)隊伍,隨著(zhù)兩票制、94號文等政策推開(kāi),無(wú)自營(yíng)隊伍的制藥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)將陷入難以為繼的狀態(tài)。

制藥企業(yè)無(wú)法短期內構建有效的單層級商業(yè)結構,還要依靠原有的商業(yè)體系進(jìn)行運作,但是,原有的商業(yè)體系大部分商業(yè)公司可能都無(wú)法進(jìn)入票據體系內,這樣,大部分醫藥商業(yè)公司可能就虛擬化,但即便是虛擬化,這些商業(yè)公司憑借掌控的渠道資源還是會(huì )控制代理模式為主的制藥企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),并從中獲利,而營(yíng)改增實(shí)施,這些虛擬的商業(yè)企業(yè)給高開(kāi)高返的制藥企業(yè)形成了巨大的財務(wù)壓力,因為這些制藥企業(yè)還需要在票據體系之外額外給這些虛擬商業(yè)企業(yè)通過(guò)返還現金的方式支付其控制的渠道的使用費用。

由于政策原因,大量的商業(yè)企業(yè)被推出兩票制體系之外,大量虛擬商業(yè)可能隨時(shí)面臨崩盤(pán)的危險,而很多制藥企業(yè)與這些虛擬商業(yè)企業(yè)有大量的應收存在,這給制藥企業(yè)形成了巨大的應收風(fēng)險。渠道結構逐步進(jìn)入混亂狀態(tài),部分制藥企業(yè)原有的商業(yè)結構發(fā)生變化,營(yíng)銷(xiāo)難以為繼,會(huì )造成銷(xiāo)量的不斷下滑。

筆者研究現在的代理制制藥企業(yè)發(fā)現,代理制制藥企業(yè)可以分為三類(lèi):

1、守舊待價(jià)型企業(yè): 這類(lèi)企業(yè)因為國家政策收緊,基本沒(méi)有研發(fā),產(chǎn)品基本為仿制藥。企業(yè)文化一般以守舊、穩健為主,不愿意在市場(chǎng)投入任何費用,也不想有多大發(fā)展,等待被收購的企業(yè) 。

2、奮進(jìn)創(chuàng )新型企業(yè):企業(yè)決策層發(fā)現問(wèn)題,并有改變的意愿,愿意投入人力財力去改變,在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系搭建上較有自己的想法,愿意引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才促進(jìn)整個(gè)公司的發(fā)展,讓企業(yè)有持續性發(fā)展。

3、觀(guān)望迷茫型企業(yè):不懂政策、也不學(xué)習,習慣傳統底價(jià)代理盈利模式,沉迷于代金銷(xiāo)售。對于整個(gè)行業(yè)的變化,公司決策層比較迷茫,持觀(guān)望態(tài)度。既不改善,也不知道從哪里開(kāi)始改進(jìn)。

對于以上三類(lèi)企業(yè),只有第二類(lèi)企業(yè)存在轉型機會(huì ),其他兩類(lèi)企業(yè),基本出路就是被收購,只是存在時(shí)間問(wèn)題和價(jià)格高低問(wèn)題。

對于奮進(jìn)創(chuàng )新型企業(yè),筆者認為可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行轉型:

1、 建立專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)

代理制制藥企業(yè),一般沒(méi)有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén),或者只有幾位培訓師。全年的市場(chǎng)策略和活動(dòng),全靠銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)制定。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的搭建,可以幫助決策層分擔調研、策略制定和活動(dòng)制定實(shí)施的功能,能在競爭激烈的市場(chǎng)中,找到自己產(chǎn)品的核心優(yōu)勢,并在品牌傳播、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、競爭策略等方面幫助企業(yè)提升專(zhuān)業(yè)化程度,讓企業(yè)逐漸正規化、擁有核心競爭力。

品牌傳播:幫助企業(yè)、產(chǎn)品管理原有的品牌資產(chǎn),并不斷在品牌資產(chǎn)的5個(gè)緯度上逐漸深入優(yōu)化,提升產(chǎn)品及企業(yè)的行業(yè)影響力,企業(yè)公關(guān)能力提升,從而影響消費者購買(mǎi)。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo):產(chǎn)品規劃及管理,建立產(chǎn)品與競品的區隔,在產(chǎn)品定位和市場(chǎng)研究、數據處理上幫助企業(yè)建立完善的市場(chǎng)指導體系、價(jià)格體系,為企業(yè)培養KOL,消費者教育打好基礎。

競爭策略:研究競品、研究競爭對手的產(chǎn)品、隊伍、變動(dòng)和市場(chǎng)行動(dòng),不斷調整自身策略,占據市場(chǎng)先機。

2、 重視規章制度、分權

傳統代理制模式的企業(yè),都極為相似,企業(yè)家大多并非醫藥科班出身,從做小生意起家,逐漸成為公司,公司內部,高度中央集權。所有事務(wù),必須經(jīng)過(guò)老板同意、簽字,嚴重拖慢了整體的工作效率。建立規章制度、重視規章制度的目的,就是要各個(gè)部門(mén)人員,各司其職,不要出現超越自己權限的工作沖突,同時(shí)保持高效率的工作結果。另一個(gè)目的,就是分權,讓老板真正有時(shí)間和精力,去考慮戰略,去考慮公司的發(fā)展,而不是考慮業(yè)務(wù),一線(xiàn)執行。

3、 建立完善的人才梯隊和儲備人才隊伍

現在的人才已經(jīng)不是七八十年代的人才管理那么簡(jiǎn)單,人才對于企業(yè)的發(fā)展重要性,很多企業(yè)已經(jīng)認識到。但在代理制制藥企業(yè),大多數老板的思維模式是:我有好產(chǎn)品,找一批代理商,產(chǎn)品給代理商即可。我不需要再去招聘人員,建立其他部門(mén),有內勤去處理發(fā)貨和票據就行,只要有好產(chǎn)品,利潤就有增長(cháng)。但他們忽略了國家政策和代理商的困境,代理商要求產(chǎn)品的利潤要滿(mǎn)足自己的團隊發(fā)展需要,保證團隊的穩定,以及良好的價(jià)格、渠道,廠(chǎng)家的持續投入。要滿(mǎn)足代理商的這些要求,就需要有配套的人才提供服務(wù)支持。另外,經(jīng)濟飛速增長(cháng)的20年,物質(zhì)極度豐富,導致人心浮躁?,F在人才留用率一般不超過(guò)2年,也就是一個(gè)人到一家公司,平均能呆1年多。人才的晉升機制和薪水配套、軟性培訓福利等等,需要在制度建立后,逐漸形成制度,隨著(zhù)整個(gè)國內的人才市場(chǎng)格局變化而變化。

4、 決策層管理水平升級,學(xué)習能力升級

管理水平升級是為了匹配引進(jìn)的新人才,在溝通和決策思路沒(méi)有障礙,并在企業(yè)戰略上形成契同效益,引領(lǐng)公司走向更遠。馬云曾經(jīng)關(guān)于企業(yè)人才管理說(shuō)過(guò):“中小企業(yè)引進(jìn)高級人才,一定要量力而行,要匹配。你明明是個(gè)拖拉機,偏偏要裝波音747的發(fā)動(dòng)機,是明顯不行的”。老的不符合公司發(fā)展的管理方法都要改進(jìn),有些傷害員工的,直接要撇棄。比如一刀切的管理方式,比如制度制定不嚴格的問(wèn)題。陳舊的知識體系也應該不斷更新,不斷學(xué)習全球的醫藥行業(yè)新政策、新趨勢、新技術(shù)等等,在管理學(xué)、心理學(xué)、戰略管理、財務(wù)管理能力等方面,都該與時(shí)俱進(jìn),在人才越來(lái)越年輕化的今天,了解人才,理解戰略,才能融合各方資源。

5、 老板轉變思想,從做生意到做事業(yè)

傳統的代理制大多數企業(yè)做不大的根源就在以做生意的心態(tài)去做企業(yè),企業(yè)一般都不大,業(yè)績(jì)一般,把眼前利益看的比什么都重要。企業(yè)要發(fā)展壯大,要有宏大的理想,也得有長(cháng)遠的眼光。老板個(gè)人的性格決定企業(yè)文化,老板的格局決定企業(yè)的未來(lái)位置。包容、和善、努力進(jìn)取,將個(gè)人格局擴展,將企業(yè)作為事業(yè)去做,樹(shù)長(cháng)愿,立久志,才能保證基業(yè)長(cháng)青。

6、 尊重與同理心

代理制企業(yè)經(jīng)常會(huì )出現,代理商與企業(yè)利益不一致的情況。代理商不理解公司,企業(yè)不理解代理商,互不相讓。無(wú)論從產(chǎn)品劃分、銷(xiāo)售政策、返點(diǎn)獎金等各個(gè)方面,都有可能產(chǎn)生不理解和矛盾。中國的企業(yè)家大多比較強勢,在處理代理商利益等問(wèn)題上,常常以強硬或安慰為主,制度等等被當成擺設。要轉型,要做一流企業(yè),首先老板應理解代理商的苦衷,給予相對客觀(guān)合理的利益,代理商也要理解企業(yè),不能索求無(wú)度。另一方面,企業(yè)管理層要理解員工,對員工有同理心,也就是企業(yè)有人文關(guān)懷?,F在有人文關(guān)懷的制藥企業(yè),寥寥無(wú)幾。僅限在人力資源的表面工作,如生日賀卡、結婚隨份子等等。這些都不是真心真意的人文關(guān)懷。老板只有真心對待員工,信任員工,員工才能給予企業(yè)超值的回報。為什么世界一流的企業(yè)都要建設茶水間、健身房、提供一流的餐飲、居住環(huán)境?就是要員工在心理上和肉體上,都感受到企業(yè)在為他著(zhù)想,而不是感覺(jué)在被榨取剩余價(jià)值。

未來(lái)的制藥企業(yè),不是拼賺錢(qián)能力,也不是比拼產(chǎn)品,而是看誰(shuí)在激烈的競爭環(huán)境中生存的更久。比拼的是企業(yè)管理模式和創(chuàng )新能力。目光短淺,不思進(jìn)取的固定思維,等待的只有破產(chǎn)和被收購,只是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題。整合資源、改變思想、以開(kāi)放包容的心態(tài)迎接變化,擁有宏偉目標和核心長(cháng)久正向價(jià)值觀(guān)的企業(yè),才能在大浪淘沙的市場(chǎng)競爭中,走的更遠。

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責任編輯:露兒

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